Det finns enligt Rikard Olsson två vanliga skäl att hyra in en interimschef. Det ena är att det uppstått en lucka på en chefsstol – antingen för att en bra och omtyckt ledare valt att gå vidare till ett annat jobb eller för att en chef tvingats sluta med kort varsel av en eller annan anledning. Det andra är att företaget står inför en stor förändring och ska genomföra en omorganisation. Inte sällan för att man behöver spara pengar.

Kanske inte en helt tacksam roll att kliva in i, med andra ord. Men Rikard Olsson gillar rollen.

– Man utmanar sig själv och det är spännande att komma in i nya branscher med olika kulturer och strukturer och i organisationer med olika utmaningar, säger han.

Svårare om det krisar

Jobbet blir förvisso lite svårare om det finns en kris, konstaterar han.

– Men om du vänder den kan du bli hjälten. Det är rätt tråkigt att komma in i en verksamhet där allt löper bra. Det är mer spännande att få saker att funka som inte fungerar.

Vad är det allra svåraste med att komma in som tillfällig chef?

– När det är en ny bransch för dig, företaget använder datasystem som du inte känner till och du inte får en startperiod på samma sätt som en nyanställd, utan förväntas funka och prestera från dag 1.

Men det finns något som är ännu svårare – och det handlar om personal och kultur.

– Man kommer in i en existerande företagskultur som man inte vet något om. Och personalen vet att du inte kommer att vara där länge och kan vara avvaktande och tänka att man bara ska vänta på att den ”riktiga” chefen ska börja, att det inte är någon idé att lägga något krut på ”den där inhopparen”.

Klara av båda

Då handlar det om att klara av båda delarna, understryker Rikard Olsson.

– Det är enklare att hitta någon som kan ekonomisystemen och de praktiska uppgifterna än någon som kan hantera de ”mjuka” personalfrågorna.

Själv brukar han lägga lika mycket tid på att få med sig personalen som på själva organisationsuppdraget.

– Jag brukar säga att jag går in med samma engagemang för att utveckla er i personalen som någon som ska vara där länge.

Måste bygga tillit

Rikard Olssons erfarenhet är att det krävs att man är öppen för att kunna komma in i en arbetsgemenskap.

– Man måste bygga upp tillit. Som interimare kan man till exempel känna till förändringsbeslut som personalen inte vet om. Då gäller det att vara öppen med vad man vet och vad medarbetarna kan förvänta sig. Jag tycker att interimare har en roll i att öka transparensen.

Alla ska veta allt

Hans utgångspunkt är att alla ska veta allt – man ska bara begränsa det som är extra känsligt.

– Och berätta för allt i världen inte saker i små portioner vartefter, del efter del. Då kommer alla att börja undra när nästa del kommer och så skapas det otrygghet. Säg i stället ”det här kan jag berätta” och berätta sedan allt på en gång.

Och vad är det bästa med rollen som interim chef?

– Fördelen som interimare är att man inte har några förutfattade meningar om människorna som arbetar där. Man utgår inte från att person A är sån och B är sån och kan bara arbeta med just de arbetsuppgifter hen har just nu.

Därför är det lättare att komma in och förändra, ta bort saker och ifrågasätta ”så-har-vi-alltid-gjort”-moment, menar han.

– Man har ju ingen känslomässig bindning till arbetssätt, för man har inte varit med och utvecklat dem.

Fördomar om känslokalla konsulter

Däremot tycker han att det finns fördomar om att konsulter tas in utifrån för att helt känslokallt gå in och riva av nedskärningar och sedan gå ut igen.

– Det är ett mer anglosaxiskt synsätt. Och det är visserligen enklare att ta tuffa beslut när man inte ska vara kvar själv. Om man varit konsult länge har man skaffat sig en viss trygghet i att ta såna beslut, medan en enhetschef kanske inte varit utsatt för att behöva hantera den typen av beslut.

– Men allt det betyder verkligen inte att det är enklare rent mellanmänskligt, säger Rikard Olsson.

Tre delar

När han har gått in som konsult eller hyr-chef har han oftast haft tre delar i sin översyn:

1. Utvärdera om företaget använder moderna system och utnyttjar den automatiseringspotential som finns.
2. Fördela arbetsuppgifter – gör rätt typ av människa rätt uppgift utifrån kunskap och intresse?
3. Hur arbetar företaget med budget, prognos och uppföljningsprocesser?

När det gäller den sista punkten har Rikard Olsson en bestämd uppfattning om vilket sätt han tycker att ett företag eller en organisation ska drivas på.

– Jag tror på en dynamisk verksamhetsstyrning i stället för en traditionell budget. Vi måste kunna förändras i takt med omvärlden. Då kan man inte ha en budget som är fast och rigid i tid.

Just dynamisk verksamhetsstyrning har blivit något av Rikard Olssons mission – och är även något han kommer att prata om som en av punkterna under Ekonomidagarna i oktober.

– Det är svårare att få en långsiktigt hållbar ekonomi med en traditionell budgeten. Det blir lätt ryckigt och kortsiktigt, till exempel när det blir pengar kvar mot slutet av året som snabbt måste spenderas för att inte brinna inne.

En dynamisk styrning bygger på tillit – till varandra och till medarbetare och enhetschefer.

– Och det är faktiskt inte bara höga chefer som kan göra budget.

Då är det som bäst

Efter tolv år på konsultbolaget Ekan Management har han nu lämnat livet som konsult och hyr-chef för att i stället bli finanschef på medicinteknikföretaget Xvivo. Men han delar gärna med sig av sina spaningar om när han tycker att det är som bäst att ta in tillfällig chef.

– Jag tycker att man kan använda sig av en interim chef när företaget är i en utvecklingsresa. Då kan man ta in en senior konsult som kommer in med nya ögon och gör en genomlysning av förutsättningarna utan några bindningar.

–  Och företag har en gyllene chans när någon ny är på väg in. Då ska man inte springa på och bara söka en kopia på den gamla chefen, utan ta tillfället i akt att utvärdera ledarskap och vilka funktioner och kvaliteter man verkligen behöver.